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浮夸空洞,壞戰略該涼涼了

2019-11-06 17:11:34 人力資源 2019年10期

波斯波利斯vs吉达阿赫利 www.torhrd.com.cn

張彭躍

談到戰略,首先印入我們腦海的肯定是如下這樣的:

“我們公司的戰略是成為一流的圖形藝術服務供應商!”

“我們公司的戰略是年收入將至少保持20%的增長率!”

“我們將向客戶提供獨特而富有創意的解決方案!”

……

這些戰略是好戰略嗎?為什么?無論回答是肯定的還是否定的,好像都不太容易。

事實上,戰略不是一句空話,也不是喊喊口號那么簡單。它可以改變企業的命運,甚至可以決定一家企業的生死存亡。

英偉達做對了什么,讓它能夠戰勝英特爾等競爭對手?喬布斯如何成功讓蘋果公司起死回生?沃爾瑪的店面從分散經營到集中統一管理,是什么決定了它日后的成功?這些,都是好戰略在起作用。

市面上從來不缺少關于戰略的圖書。但在全球戰略先驅理查德·魯梅爾特的《好戰略,壞戰略》一書中,作者首次清晰界定了壞戰略的四大特征,同時也分析了好戰略的三大核心要素。

通過剖析蘋果、IBM、星巴克、英偉達、宜家、沃爾瑪等企業的經典商業案例,深入淺出地分析了好戰略與壞戰略的區別,并從九個方面闡述了制定好戰略的具體方法論。一言以蔽之,好戰略自有其特殊屬性可供把握。

壞戰略俯拾皆是

標準的“現代戰略”拓寬了其內涵,囊括了潛在長處,即我們今天所說的“優勢”。有些優勢屬于捷足先登者,包括規模經濟、范疇經濟、網絡效應、商譽、專利、品牌等數百種優勢。所有這些優勢都是符合邏輯的,而且都很重要。

戰略有兩個重要的、天然的優勢之源。一是能夠協調策略與行動的連貫性戰略。好戰略不只是利用現有優勢,還能通過設計上的連貫性來創造優勢。但是多數企業,無論其規模大小都做不到這一點,它們往往同時追求多個相互分離甚至相互沖突的目標。二是通過轉換視角來創造新的優勢。以深刻的視角去重新審視競爭形勢可以讓你對優勢、劣勢有一個全新的認知。這種視角可以轉變整個博弈局面,很多有效的戰略就誕生于此。

壞戰略與沒有戰略或戰略失敗不是一碼事?;嫡鉸災傅氖敲饗緣拇砦笏嘉捅硎?。不幸的是,壞戰略越來越常見?;嫡鉸蘊岢齟罅康哪勘?,卻沒有談到多少實際的政策或行動,認為只要有目標就足夠了。有的壞戰略還提出一些相互沖突、完全不具有可行性的戰略目標。為了掩蓋這些缺陷,壞戰略往往以浮夸空洞的字眼和句子來掩人耳目。

壞戰略不是簡單的好戰略的缺失,它起源于一些特定的認知誤區和領導失誤。一旦你具備了發現壞戰略的能力,那么你評判、影響以及制定戰略的能力就會大大提高。

好戰略以己之長攻人之短

戰略最基本的理念就是以己之長攻人之短,也可以說是抓住有利契機發揮自身長處。

好戰略是以充分論證為基礎的連貫性活動。這種論證有效融合了思想與行動,具有基礎性的內在結構,我們稱之為核心。好戰略可能不只包含戰略核心,但是如果戰略核心缺失或欠妥,則會導致嚴重的問題。管理者一旦理解了這種核心,那么制定、描述和評估戰略就會容易得多。戰略核心并不建立在優勢理念的基礎之上,不需要翻遍令人費解的資料去查找愿景、使命、目標、戰略、宗旨與戰略之間的區別,也不會把戰略分割成公司層面、業務部門層面以及產品層面。戰略核心很直接,也很明確。

對醫生而言,挑戰就是診斷患者的一系列癥狀和體征,調查分析并搞清楚病史,做出臨床診斷,確定病理或疾病名稱。治療手段就是指導方針,而開出具體的處方指導患者飲食、治療及服藥則是連貫性活動。

在商業領域,挑戰莫過于應對形勢變化,在競爭中脫穎而出。要制定有效的戰略,第一步就是深入分析挑戰的具體結構,而不是簡單地制定業績目標。第二步是選定應對當前形勢的整體性指導方針。第三步是進行活動配置和資源分配,落實既定的指導方針。

在很多大型組織中,挑戰主要源自內部。也就是說,組織在競爭中面臨的問題可能遠遠不及企業內部弊病構成的障礙。這些弊病包括陳腐的辦公規程、森嚴的官僚體制、根深蒂固的利益集團、各自為政的部門壁壘,以及老套拙劣的管理手段等等。因此對于這些組織而言,指導方針就是進行重組與革新,而連貫活動就是人事變動、權力改革和工作規程改革。

作者將這三個元素并稱為戰略核心,是為了強調這是戰略的基礎,也是最難處理的一部分。制定戰略核心不需要考核愿景、目標等級、時空范圍以及如何適應變化,因為所有這些都是輔助性因素,只是體現了人們是如何思考戰略、制定戰略、激勵員工、確定優勢,以及傳導、概括并分析戰略的。戰略的核心內容是分析當前形勢、制定指導方針來應對重大困難,并采取一系列連貫性的活動。

一般來講,好戰略發揮作用的方式是集中力量,并將其應用到效用最大的地方。從短期來看,這可能意味著靈活地將方針、行動和資源結合起來,以解決一個問題或應付一個對手;從長期來看,這可能需要靈活地運用指導方針和資源投入,以形成在未來競爭中有價值的能力。無論是哪一種情況,好戰略都是通過尋找力量之源放大行動效力的手段。

好戰略之九大力量之源

好戰略采用的基礎性力量之源包括九個方面:杠桿作用、近似目標、鏈條系統、設計、聚焦、增長、優勢、動態、慣性以及熵等。很顯然,上述羅列出來的并非全部力量之源,但它們卻是最具有普遍性和新鮮性的。

●發揮杠桿作用

對于商業戰略家們而言,未能得到充分滿足的市場需求,或者在一種背景下形成而且可以應用于其他形勢下的強大競爭力,可能都是可以事半功倍的支點。

好戰略通過集中智慧、資源和行動來獲得力量。如果這種集中性在適當的時刻應用于關鍵目標上,就可以像杠桿一樣帶來一連串可喜的結果。

一般來講,戰略的杠桿作用來自以下幾個方面的協同作用:戰略預測、對形勢中最關鍵的因素有深刻見解并能找準支點、集中力量解決關鍵問題。

戰略預測。戰略家能深入預測他人的行為,并將這種預測轉化為自己的優勢。在競爭性戰略中,關鍵的預測往往圍繞著買方需求和競爭對手的反應進行。

人們在進行戰略預測時,要么以史為鑒,要么根據固有的趨勢,要么根據可以預測的經濟動態或社會動態,要么根據他人所遵循的慣例。

找到著力點。要發揮杠桿作用,戰略家必須有深刻的觀察力,能夠找到一個著力點,進而放大精力和資源的集中使用效力。

集中力量。當你集中精力實現較少或者較為有限的目標時,就會得到更大的收益。之所以需要集中力量,就是因為我們的行為往往受到多種因素的限制,同時還存在著閾值效應,即需要解決某些問題,至少需要付出某種程度的努力。

●制定近似目標

所有領導者都有一個重要職責,就是弱化問題的復雜性和模糊性,并在簡化之后提供給組織,而這個經過簡化的問題是可以解決的。很多領導者在這方面做得不夠好,總是聚焦于一些宏偉的目標,而對于將要克服哪些障礙卻沒有充分的規劃?!案涸鶉巍鋇囊饉疾喚鍪竊諼侍獬魷種笤敢獬械T鶉?,還意味著設定近似目標,為組織切實解決問題。

近似目標是人們能夠合理地期待一個組織完成甚至超越的目標。對領導者而言,最有力的管理工具之一就是制定一個好的近似目標,即可行性最高的目標。

●強化環環相扣的系統

在打造持久的戰略優勢時,天才的領導者總是試圖采取一系列相互銜接、環環相扣的行動。這一點增強了戰略的效率,提高了競爭對手的模仿門檻。尤其有趣的是,競爭優勢和陷入困局都是“鏈條-環節”邏輯的體現。

宜家家居是一家瑞典企業,該企業設計讓顧客自行組裝的家具,并通過與眾不同的賣場進行銷售,就連廣告也是通過自己的產品目錄實現的。宜家的專賣店規模較大,位于郊區,庫存量大,停車位充足。在店內,產品目錄基本上取代了銷售人員。宜家的平裝家具不僅降低了運輸成本和庫存成本,還保證了專賣店庫存充足,讓顧客自己從倉庫中挑選中意的家具運回家。這樣一來,顧客就不必等很久才能收貨。這家企業的很多家具都是自行設計的,生產過程外包了出去,但其全球物流系統卻是由自己管理的。

宜家之所以能長期保持卓越業績,而對手的模仿也沒有對其構成真正的威脅,就是因為其戰略具有內在的一致性,如同鏈條一般環環相扣。

宜家的戰略巧妙地協調了各個環節,是一體化水平較高的設計。傳統的家具專賣店通常不會有很多庫存,傳統的制造商也往往沒有自己的專賣店。一般的零售商不會詳細解釋自己的設計,商品解說一般都是借助銷售人員,而不是利用產品目錄。宜家家居的戰略環環相扣,具有內在的連貫性,符合“鏈條-環節”邏輯。這就意味著模仿者僅僅采取其中一個策略是無濟于事的,對手想對宜家戰略進行微調也行不通,要同宜家進行有效競爭,幾乎要全面采納宜家的戰略,而這樣做就需要放棄當前的業務。時至今日,宜家在家具行業開創的新戰略已經有50年歷史了,依然沒有一家企業能夠真正復制它。

●運用設計思維

很多有效的戰略都是設計出來的,而不是篩選各種方案

之后做出的決定。在這些案例中,制定戰略更像是設計一臺高性能的飛行器,而不是決定要買哪一輛鏟車或者建造多大規模的新工廠。當有人說“經理是決策者”的時候,他們所說的經理肯定不是戰略大師,因為戰略大師不是決策者,而是設計師。

●尋找焦點戰略

如果一家公司真的很成功,那么其成功背后通常有很好的戰略邏輯,無論這種邏輯是隱性的還是顯性的。但實際情況是,很多公司尤其是大型的綜合性公司都沒有真正的戰略。戰略的核心是聚焦,大多數綜合性組織的資源都沒有被集中化利用。相反,它們同時追求很多目標,而不是將足夠的資源集中到其中一個目標上來實現突破。

●保證有效的增長

健康的增長不需要處心積慮的策劃,它是企業市場需求增加的結果,是企業能力拓展、深化的結果,是企業產品和技能出類拔萃的結果,是企業成功革新、智慧、高效和創新的結果。這種增長不只是一種產業現象。

●發揮競爭優勢

任何人都不可能在每一件事情上都占有優勢。一個團隊、一個組織甚至一個國家都只是在特殊條件下才能在某種競爭中占有優勢。發揮優勢的秘訣是明白情況的特殊性,在占有優勢的情況下向前邁進,回避自己沒有優勢的環境。

●秉持動態的視角

如果一個領導者只是停留在表面的細節之上,也許在穩定的時候能做出一些成績,但是當變革大潮出現的時候,領導者必須有能力透過表象,由表及里,深入挖掘,發現真正推動變革的基礎性力量。要駕馭這種潮流,就需要領導者目光如炬,看到變革的起源和動力。

●利用慣性

成功的戰略在很大程度上利用了競爭對手的慣性和低效。比如,網飛公司之所以能夠超越百視達公司,就是因為后者不能或不愿放棄自己在零售店營銷方面的優勢(百視達公司現已倒閉)。盡管微軟公司在手機操作系統方面捷足先登,而且占據領先地位,但是它對這種軟件進行改進的動作非?;郝?,從而給競爭對手創造了機遇,蘋果和谷歌于是抓住了機遇搶占了這個領域。了解對手的慣性與了解自己的優勢具有同等的重要性。

戰略好壞取決于思維觀

很多人假設一切重要的知識都是已知的,或者可以通過咨詢權威人士獲得。實際上,正是這種假設阻礙了創新,抑制了傳統社會的變革,使得很多企業認為它們的做法是最好的,因此妨礙了它們的自我改良。要制定一個戰略,應該摒棄純演繹方法的安逸感和安全感,敢于綜合運用歸納、類比、判斷和觀察等各種手段進行大膽試驗。

有“戰略眼光”就是比別人更加“不短視”。領導者必須有最新的思想,并做好被別人模仿的心理準備?!安歡淌印輩⒉灰馕蹲趴梢栽ぜ蠢?,但必須腳踏實地,而不是工作在對未來的虛妄幻想中。無論是對產業結構、趨勢和競爭對手行動的洞察,還是對自己能力和資源的了解,有“戰略眼光”都意味著要比一個輕率的自己更加“不短視”。

無論在哪個領域制定戰略,領導者都需要充分了解具體的細節,在該領域積累一定的實際經驗。這是不可或缺的。這種經驗體現在能夠看清楚各種情況之間的相互聯系、各種情況引發的結果,以及可以采取哪些可行的措施。醫生為頭痛、發燒的患者開阿司匹林而不必知道這種藥的藥理學原理,做人壽保險生意的人也不必知道概率論,這些都是基于具體經驗的,因此,領導者平時在工作中必須注重運用模型、類比等手段。

在戰略工作中,知識是必不可少的,但是僅有知識是不夠的。很多人的知識或經驗非常豐富,但是制定戰略的能力有待提高。

要培養正確的戰略思維,必須掌握三項技能。第一,擁有多種有效的工具,以克服目光短淺的弊病,促使自己將精力集中到真正需要關注的事情上面。第二,培養自我懷疑的能力,勇于、善于對自己做出的判斷提出質疑。如果你的推理、判斷經不起推敲,那么在真正的競爭面前,你的戰略也無法經受住考驗。第三,養成記錄自己判斷的習慣,這可以提高自己的判斷力。

戰略核心構成了一個戰略的基本骨架。要使戰略產生實際效果,就必須在分析形勢的基礎上指明一個方向。沒有形勢分析,就無法判斷自己選擇的指導方針是否符合實際情況,更不用提判斷別人提出的指導方針了。

TIPS

壞戰略的特殊屬性

●空話

空話就是一些偽裝成戰略理念或戰略觀點的廢話。它使用一些浮夸而深奧的字眼以及生僻的概念,造成一種思想認識水平很高的假象。

●不能直面挑戰

壞戰略無法識別或找出真正的挑戰。如果企業無法確定挑戰是什么,就無從對戰略進行評估或改良。

●錯把目標當戰略

很多壞戰略都只是泛泛地談到美好的愿望,而沒有就如何克服當前的困難提出具體的應對計劃。

●糟糕的戰略目標

戰略目標是領導者為了達成最終目的而設定的。如果戰略目標無法解決關鍵的問題,或者各項戰略目標之間相互沖突,那么這些戰略目標就是糟糕的。

戰略核心的三個要素

●調查分析

通過調查分析,可以確定或解釋挑戰的性質。出色的調查分析能夠確定當前形勢中至關重要的方面,往往看似十分復雜的事情就會變得簡單。

●指導方針

指導方針是為了處理或克服調查分析過程中確定的障礙而制定的整體性策略。

●連貫性活動

這些活動是為了落實指導方針而采取的措施,各種活動之間具有協調性。

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